Un análisis realizado por la Consultora líder en RRHH especializada en Hostelería y Turismo, revela la necesidad de un profundo cambio y de afrontar nuevos desafíos determinantes para la subsistencia de las PYMES del sector.

 

 

 

 

 

Linkers, la Consultora española líder en nuestro país en RRHH y gestión de equipos en Hostelería, con su experiencia y expertise en el asesoramiento de empresas de hostelería, lanza unas recomendaciones de gran relevancia en el que destaca cinco claves para reorganizar con éxito la estructura de un restaurante y, así, poder afrontar con garantías la nueva coyuntura del mercado laboral y los nuevos desafíos a los que se enfrentan los dueños de las empresas.

 

 

 

 

Linkers pone el foco en los empresarios y en la necesidad de éstos de reorganizar y cambiar la estructura de su empresa, ya que, de no hacerlo, no podrán continuar con sus negocios y su rentabilidad. Proponiendo cinco claves para que los empresarios puedan afrontar una reorganización de estructura productiva con el objetivo de que su negocio siga siendo rentable, se puedan centrar en la administración y crecimiento, y además… puedan compatibilizar su vida empresarial con la familiar:

 

 

 

 

 

1º.- Impulsar un proyecto, no significa ser el idóneo para gestionarlo.

 

 

Tener una gran idea y ejecutarla no necesariamente significa gestionarla con la misma brillantez. El proceso creativo y de ejecución de un proyecto suele tener un gran componente personal, apoyado con proveedores externos que lo complementan.

Pero la gestión de un negocio o empresa por parte del emprendedor o empresario, requiere de más variables, como estructura, procesos, métodos de trabajo, financiación, logística, etc. Y para todo ello se necesita por supuesto experiencia, conocimiento y formación, pero, además, método y foco… Así pues, el problema está en que, en muchas ocasiones, el gestor no dispone de tiempo, por la carga de trabajo del día a día, para centrarse en lo que es verdaderamente importante…  en su responsabilidad.

Es muy habitual escuchar en fundadores de proyectos de éxito que… “quién más sabe del negocio soy yo” … Y es evidente que quién más sabe del proyecto y de su evolución es él, aunque eso no significa que sepa cómo ir estructurando un negocio que ya empezó a caminar y que, como es lógico, va teniendo necesidades diferentes, va sufriendo cambios y está sujeto a mejoras constantes, a toma de decisiones importantes y a una realidad evolutiva que requiere de tiempo, formación y experiencia.

 

 

 

 

 

2º.- La delegación de funciones, una mezcla de confianza y capacidad de la persona responsable.

 

Probablemente sea de los primeros temas a tratar en la reestructuración de una empresa hostelera cuando se habla con la Propiedad. Pero tan importante es admitir y saber que hay que delegar funciones, que quitan tiempo y recursos de análisis y toma de decisiones a los propietarios, como elegir correctamente a la persona que va a asumir esas responsabilidades.

Nos encontramos, sobre todo en empresas familiares, que la delegación se basa principalmente en la confianza en la persona, incluso una confianza heredada de otras generaciones; pero sin tener en cuenta si esa persona es la idónea, o tiene habilidades o capacidad para llevar a cabo esa función.

Y este asunto es tan importante, que si no se hace bien, que si no se elige la persona adecuada, esa delegación se convertirá, para la propiedad o gestor, en una supervisión constante de las tareas de un puesto que, por su propia naturaleza, debe tener gran autonomía.

Las personas de confianza lo son… hasta que dejan de serlo. Pura subjetividad; pero las habilidades y capacidades para el puesto son objetivas… o se tienen o no se tienen. Un mix de ambas es sin duda lo idóneo para tener puestos de dirección y/o responsabilidad que ofrezcan desahogo y efectividad a la propiedad del negocio.

 

 

 

 

 

3º.- Los negocios de más éxito demandan cambios recurrentes de estructura.

 

Esta es una característica común a todos los negocios de éxito, sobre todo en restauración.  El departamento de ventas, es decir, las unidades de negocio, tiene superávit de personal, y en las oficinas centrales, si las hay, escasez de personas y puestos.

Para vender no solo hace falta tener personas de trato directo con el cliente; hay que tener equipos homogéneos, formados, motivados y eficaces de manera constante; y esto no se puede realizar exclusivamente con los puestos de responsabilidad del restaurante, sino con departamentos como RRHH, marketing, laboral u operaciones en oficina central. Porque de lo contrario, todas estas labores y tareas imprescindibles para el negocio, las acaban desarrollando los propietarios del negocio o responsables del restaurante en la medida que tienen tiempo y su intuición les guía.

 

 

 

 

 

 

4º Para analizar con objetividad, necesitas una visión externa.

 

El día de a día un negocio, cuanto más dentro de operaciones estás, y la relación constante con los equipos, puede influir en tu objetividad a la hora de evaluar los cambios a realizar. Porque queramos o no, va a afectar en el ánimo y en las prioridades y orden de la toma de decisiones, que no siempre es el adecuado para la empresa, aunque así lo pensemos, porque sentimos que es bueno para nosotros.

Es por eso que una visión objetiva, carente del desgaste diario con los equipos del negocio, las frustraciones de resultados de tiempos pasados y experiencia en como ejecutar cambios de estructura, es sin duda imprescindible para realizar con éxito este proceso vital para la empresa.

Cada negocio, momento de la empresa y propiedad necesita de un tipo de ayuda o acompañamiento para ese análisis concreto. Y por supuesto tiene que haber una confianza plena en los profesionales que sumemos a este proceso, porque en muchas ocasiones, su labor será expresar sugerencias que no gustarán en el seno del equipo directivo de las empresas para las que trabajen, opinar de manera distinta a cómo se hacen las cosas, analizar profundamente y sugerir cambios y toma de decisiones… a veces complicadas, y ayudar a objetivar con éxito la empresa y los cambios estructurales a realizar.

A veces, salir del estadio de confort, la intransigencia en el cambio, el desconocimiento, la desconfianza, el miedo o, también, la simple falta de recursos para poder acometer un cambio, son los grandes enemigos de un cambio que es absolutamente necesario para la supervivencia de los negocios… ¿Estamos dispuestos a afrontarlo?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5º Los cambios en el organigrama y procesos de trabajo son obligatorios para todos.

 

Este aspecto es, sin duda, en algunos casos, el que requiere de un constante seguimiento e impulso con la propiedad. Sobre todo, en lo que a ellos mismos respecta, a las nuevas funciones que deberían desarrollar o a esas que deben dejar de hacer.

Una vez aceptado que necesitamos dar un cambio a la estructura de nuestro negocio, debemos encontrar a las personas idóneas que nos acompañen y realizar una propuesta de cambio que nos satisfaga. Es decir, el empresario es quien debe ser el primero en enarbolar ‘la bandera del cambio’, dar ejemplo, y motivar al equipo, ser los primeros que se adapten a este nuevo escenario. Pero siendo sinceros…esto no siempre es así.

Por eso, los cambios de puestos, tareas, funciones y responsabilidades que se den en este nuevo organigrama funcional son taxativos para todos. Porque se busca un bien común, el empresarial, que redundará objetivamente en una mejor situación vital para todos los integrantes de la empresa, incluido, por supuesto, la propiedad, que ha de ser la gran impulsora de este cambio.

 

 

 

 

 

 

 

 

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